Aandacht en zelforganisatie

Bij een Thuiszorgorganisatie met 2500 medewerkers is uit een uitgebreid onderzoek naar klant- en medewerkerstevredenheid naar voren gekomen dat aandacht door zowel zorgvrager als zorgverlener wordt beschouwd als de belangrijkste factor in de levering van goede zorg. Het management wil daarom aandacht centraal zetten in de bejegening van klanten en medewerkers. Gepaard aan dit initiatief is even tevoren een pilot gestart met een aantal teams die zelforganiserend gaan werken. De organisatie staat dus voor de opgave om zelforganiserende teams te faciliteren in het werken met maximale aandacht voor de klant. Hoe doe je dat? Dit is de vraag die mij als organisatieadviseur en teamcoach wordt voorgelegd. De opdracht is om de kwaliteit van de zorg te optimaliseren, met aandacht als kernwaarde. Een interessante uitdaging in een tijdperk van bezuinigingen en vergrijzing.  Geïnspireerd door Theory U besluit ik de uitdaging aan te nemen.

Aandacht van binnenuit

Omdat deze Thuiszorgorganisatie wil werken vanuit meer aandacht schrijf ik een projectvoorstel waarin het open onderzoeken van werken met aandacht centraal staat. De vraag is wat zorg met aandacht concreet kan betekenen voor de organisatie en of zelforganiserende teams daarvoor een middel kunnen zijn. Voor dit onderzoek zet ik een aantal werkvormen in die de organisatie helpen om te observeren, te reflecteren en vervolgens organisch een nieuwe werkwijze te laten ontstaan. Zo kan er van binnenuit de organisatie een beweging op gang komen die geleidelijk aan in de hele organisatie doorwerkt en vervolgens effect heeft op de klanten.

Het traject

Het traject start met een tweedaagse voor directie en MT waarin luistertraining, dialoog-wandeling, presencing en Embodied Learning een plek hebben. Er wordt een projectgroep Zorg met Aandacht gevormd en een pilot gestart met een aantal zelforganiserende teams die naast praktische begeleiding een aantal bijeenkomsten krijgen rondom werken met aandacht. Uitgangspunt voor de bijeenkomsten is een waarderende aanpak, die door mij wordt ontwikkeld en uitgevoerd. In de bijeenkomsten werk ik met storytelling, film, luistertraining, en Embodied Learning.

Aandacht en kwaliteit

Het doel van de bijeenkomsten is om de relatie tussen aandacht en kwaliteit te leren herkennen, elkaar te motiveren met zoveel mogelijk aandacht te werken en zodoende met elkaar te leren over optimalisatie van de kwaliteit van het werk. Er is dus zowel ruimte voor de uitwisseling van succesverhalen en best practices, als voor intensieve uitwisseling over obstakels bij het werken met aandacht, zoals ingewikkelde regels en procedures, tijdgebrek en communicatieproblemen.

Creatieve oplossingen

De bedoeling is bovendien om een beeld te vormen van wat er speelt binnen de teams en om gezamenlijk onvrede te vertalen naar creatieve oplossingen. Hierin heeft de projectleider een belangrijke rol: hij is een deel van de tijd aanwezig bij de bijeenkomsten om te luisteren naar wat er speelt. Hij beantwoordt vragen van de medewerkers, luistert naar de oplossingen die de deelnemers voor problemen aandragen en pakt waar nodig praktische knelpunten op. Zodoende worden de bijeenkomsten zelf ervaren als een vorm van aandacht.

Gewenste toekomst

In het begin zijn de teams enigszins achterdochtig, maar al snel gaat het verhaal rond in de organisatie dat het gaat om bijeenkomsten waarin iedereen kan meepraten over de gewenste toekomst. Uiteindelijk heb ik in een tijdbestek van anderhalf jaar 25 groepen van 12 zorgmedewerkers begeleid, en een aantal bijeenkomsten voor het management, de backoffice, en voor een groep sleutelfiguren, waaronder de afdeling P&O en Marketing & Communicatie. Ter afronding van het traject heb ik een groep interne trainers opgeleid om de bijeenkomsten voor de zorgmedewerkers verder te begeleiden, een ontwikkelprogramma voor de zorgmedewerkers helpen maken, en een groep leidinggevenden opgeleid tot teamcoaches.

Verandering in werkwijze en cultuur

De organisatie werkt inmiddels met zelforganiserende teams, die aandacht centraal zetten in hun manier van werken. Het gaat dan zowel om aandacht voor de klant als aandacht voor eigen grenzen. Zowel de klant- als de medewerkerstevredenheid is gestegen. Het traject heeft geleid tot een verandering in de werkwijze en de cultuur binnen de organisatie die ik voordien niet voor mogelijk had gehouden. De creativiteit, het oplossend vermogen en het enthousiasme dat ontstond binnen de organisatie heeft me verrast en ontroerd.

Open mind, hart en wil

Het traject liep in zoverre “anders dan ik had verwacht”, dat we gedurende het gehele traject samen met de projectgroep zo min mogelijk verwachtingen hebben geformuleerd. Er was duidelijkheid over de doelen, maar de weg erheen was open. We hebben voortdurend het traject bijgesteld aan de hand van wat zich in de actualiteit aan veranderingen en crises voordeed. Ik had het geluk samen te werken met een jonge talentvolle projectleider, die van nature met open mind, hart en wil zijn werk deed. Een groot talent van deze leider was dat hij zich tijdens het traject steeds luisterend opstelde, waardoor hij bij alle partijen vertrouwen kreeg. Onze samenwerking heeft een belangrijke invloed gehad op het slagen van het traject.

Creatief veld

Ik heb geleerd om mijn rol als adviseur op te vatten als die van facilitator. In deze rol is het van belang om voortdurend open te zijn om te leren. Ik heb geluisterd naar alle betrokkenen; van directie tot zorgmedewerkers tot chauffeurs. Daarbij heb ik dagelijks geoefend om met een frisse, open blik de organisatie te ondersteunen, met de intentie om te laten ontstaan wat er wilde ontstaan. Daarbij heb ik gemerkt hoe belangrijk het is om niet boven, maar vanuit de organisatie te werken. Hierdoor is het mogelijk dat er in de organisatie een creatief veld ontstaat dat zich voortdurend uitbreidt.